마케팅 전략 2부 — 누구에게, 어떻게 닿는가

1부에서 팔 것을 정했다. 증명, 그중에서도 차감이 있는 측정. 이번 편은 그걸 누구에게 어떻게 전달할 것인가다.

ICP는 이미 좁혀져 있다

창업자 방침은 "직군·업종 제한 없음"이다. 문서는 이 방침을 존중하면서도 선을 그었다.

그 방침은 제품 구조의 방침이지 영업 대상의 방침이 아니다. 첫 100개사는 정해야 한다.

정확한 구분이다. 그래서 나온 1차 ICP는 이렇다.

한국의 10~50인 조직 중, (a) 팀 일부가 이미 Claude·ChatGPT를 개인 결제 중이고, (b) Slack 또는 Notion을 일상 도구로 쓰며, (c) 대표·실장급이 AX를 직접 챙기는 곳.

조건 (a)가 핵심이다. 문서의 표현을 그대로 쓰면 — "새 예산을 만드는 판매가 아니라, 이미 나가는 돈을 팀 자산으로 바꾸는 판매"다.

이 차이는 영업 대화의 난이도를 바꾼다. 예산이 없는 곳을 설득하려면 ROI를 증명해야 하지만, 이미 개인카드로 월 20달러씩 쓰는 팀에게는 "그 돈이 팀에 남지 않는다"는 사실만 짚으면 된다.

10~50인이라는 범위도 근거가 있다. Claude Team이 좌석 2~150이고, 그 구간에서 Cowork 거버넌스가 *all-or-nothing*이다. 그래서 판매 논리가 선명해진다 — Enterprise 전용 기능을 Team 가격에 준다.

여섯 경로 중 실질은 둘이다

문서는 첫 100개사 확보 경로를 여섯 개로 정리하고 예상치를 붙였다.

문서 스스로 결론을 적었다 — "4·5번이 절반을 차지한다. 에이전시와 스타트업이 실질 1차 시장이고, 나머지는 레버리지 경로다."

3번을 주목해야 한다. 얼리어답터인데 문서는 "역설적으로 가장 어려운 판매"라고 적었다. 이유는 스스로 세울 수 있어서다. Hermes를 직접 돌리는 팀은 우리 제품의 가치인 "설치·운영"이 필요 없다. 피드백 품질은 최고지만 매출은 안 나온다.

지난 호에서 디자인 파트너를 구하라고 썼는데, 3번은 파트너로 쓰고 고객으로 세지 말아야 한다.

에이전시가 1순위인 이유

문서가 에이전시를 꼽은 근거가 마케팅적으로 가장 중요하다.

검수·재작업이 이미 명시적 프로세스여서 NTS 측정의 입력이 자연스럽다. 산출물 단위 과금 문화라 절감 시간이 곧 마진.

1부에서 정한 무기가 "차감이 있는 측정"이었다. 그런데 차감하려면 검수 시간과 재작업 시간을 잴 수 있어야 한다. 대부분의 조직은 이걸 안 재고, 재라고 하면 귀찮아한다.

에이전시는 이미 잰다. 클라이언트에게 청구해야 하니까. 우리 측정 모델이 그 조직의 기존 습관 위에 그냥 얹힌다.

게다가 확산 경로가 특이하다. 문서의 표현대로 "클라이언트 보고서에 NTS를 붙이면 그 자체가 영업 자료"가 된다. 에이전시가 자기 클라이언트에게 보내는 보고서에 우리 지표가 실리면, 그 클라이언트가 다음 고객이 된다.

가격은 이미 확정됐고, 그게 메시지를 제약한다

$27/시트/월, 연납 $22. 하이브리드로 확정(D5)됐고 문서는 "다시 고르기 위한 것이 아니다"라고 못 박았다.

마케팅 관점에서 중요한 건 문서가 세운 가격 원리 두 줄이다.

1. 구독 연결을 가격의 근거로 삼지 않는다. 그래야 Anthropic이 정책을 뒤집어도 가격표를 안 고친다. 2. 헤드라인은 구독 연결이 아니라 팀 컨텍스트·측정·워크플로다. 구독 연결은 설정 화면 안쪽에 있다.

이건 강한 자기 절제다. "이미 쓰는 Claude 구독 연결하면 추가 비용 없음"은 강력한 카피지만, 문서는 그걸 의도적으로 버렸다. 근거는 Anthropic 정책이 8개월에 네 번 바뀐 이력이다.

동의한다. 남의 정책 위에 세운 카피는 그 정책이 바뀌는 날 함께 무너진다. 다만 대가가 있다 — 가장 눈에 띄는 세일즈 포인트 하나를 스스로 봉인한 셈이다. 그 자리를 측정이 채워야 한다.

크레딧 표시 단위를 "작업(task)"으로 정한 것도 좋은 결정이다. 문서가 토큰·시간·금액을 전부 기각한 이유가 명확하다 — 토큰은 비개발 직군이 이해 못 하고, 시간은 잴 수 없고, 금액은 직원 화면에 뜨면 압박이 된다. "이번 달 남은 작업 62건"은 사람의 심적 단위와 맞는다.

반론 — 한국 10~50인 시장이 충분히 큰가

손익분기가 470시트 ≈ 24개사(20인 기준)다. 숫자만 보면 달성 가능해 보인다.

문제는 이 구간의 이탈률이다. 스타트업 10~50인은 런웨이가 짧고, 문서도 결정적 반론으로 "런웨이가 짧다"를 적어 뒀다. 24개사를 확보해도 그중 몇이 12개월 뒤 남아 있을지는 다른 문제다.

그래서 에이전시 비중을 의도적으로 높게 가져가는 편이 안전하다. 에이전시는 스타트업보다 오래 살고, 절감 시간이 직접 마진이라 해지 유인이 적다. 문서는 4·5번을 동급으로 놨지만, 실행에서는 4번을 먼저 치는 게 맞다.

2부 결론

1차 타깃: 한국 에이전시(마케팅·디자인·영상·번역) 10~50인. 다음이 SaaS 스타트업.

진입 문장: "지금 검수에 쓰는 시간, 얼마인지 아시나요."

쓰지 말 것: 구독 연결 절약 소구. 설정 화면 안쪽에 둔다.

얼리어답터: 고객이 아니라 디자인 파트너로 분류.

다음 편은 증명이다. 4주 파일럿이 설계돼 있는데, 계단식 도입이라는 방식이 왜 마케팅 자산이 되는지 다룬다.

02-market-and-positioning.md §4, 03-product-strategy-and-pricing.md §4를 근거로 했다. 경로별 예상 확보 수치와 세그먼트 지불의사는 문서가 [추정] 또는 [미검증]으로 표시한 값이다. 정부 AX 바우처(경로 2)와 리셀러 채널(경로 6)은 문서가 공고·채널 구조 미확인으로 남겨 둔 항목이다.